浙商大多数成功于先天的商业基因而促成的投资（或者投机）成功以及制造业。但是这并不是创新，也并非创业型经济。彼得·德鲁克认为，一个创造全新市场氛围和新顾客群体的行为，才是创业精神。而一个真正的企业家――并非简单是商人――他应该创造崭新的与众不同的东西，并改变他们的价值。

    这些企业家我们并非没有，“祖籍浙商”江南春发明了分众传播，马云则发明了“workatAlibaba”，这些都是创新。但是我们看到更多的是投机型的盲目多元化或者是基于廉价劳动力的低成本制造。

    区别于江南春和马云这样的“非典型浙商”，一个典型的浙商并非从事高科技或者创意工业，他往往从事的是商贸业或者制造业。嵊州生产了全球大部分的领带，温州生产了全球大部分的打火机，宁波则生产了全国大部分的衬衫。

    浙商面临的两个重要危机是战略危机和人力资源危机，而后者背后的实质是管理危机。现在的浙江，和几十年前的日本有很多的相似之处，日本的工业模式有三大特点，一是极度追求完美，几乎不惜任何代价；二是改进和大规模生产其它民族发明的天赋；三是紧密的团队合作，专注于制造流程中稳定、渐进的创新，而非产品突破。这些造就了日本，但是也让日本陷入了战略缺失所造成的泡沫经济深渊。这种模式和明或者清的朝代思维模式一样，更注重內省却缺乏外向的视野，哪怕是我们所谓的外向型经济，那也只是一种国际资本对低成本的选择结果，在这个过程中，我们缺乏管理创新也无营销可言，更缺乏战略远见。

    很多浙商在过去20余年来依然没有摆脱家族管理的桎梏，哪怕是规模已经是以十亿计的企业，家族经营的烙印还是非常明显。而如果我们继续保持这样的经营模式，那么衰败就是必然的。一个产业衰败最初的征兆就是这个产业失去了对可以胜任的、有能力的、有抱负的人员的吸引力，而家族经营无疑会加速这种乏吸引力。

    由于人力资源的匮乏，我们显然也不能制定出有效的战略。而战略的缺失也使得我们的创新――基本上，一个企业的创新不外乎三样：产品创新、社会性创新和管理创新――显得非常乏力。娃哈哈尽管在食品饮料行业显示出强大的能力，但是在进入童装和化妆品行业时的挫折，已经明显表露出战略失误的迹象以及创新能力的缺乏。华立，这家规模颇大的企业到现在还没有准确定位自己的主业，尽管它最近似乎准备把医药――说实话你实在很难把医药与华立联系在一起――当作自己的主业，但这些都需要靠时间去证明这是否正确。

    总的来说，浙商最大的危机是过去的20年来我们仅仅是依靠自己的勇气和勤奋走向了成功，但是我们走向再成功则需要更多的创新。我们需要在商业世界中创造出更多的行业、产品与服务而不是简单的模仿与跟进；我们需要改变很多旧有的商业模式而不是单纯地去适应它们；我们需要为管理界、营销界注入更多的实践思想而不是简单的学习。

    从来都没有一种思想是引领企业界的，恰恰相反，伟大的管理思想都来自于企业的创新与实践。
    而最重要的一点，是我们需要在全球更高的高度开拓我们浙商的视野，浙商的精神不应该只存在于浙江或者中国，它应该根植全球，传承我们天生的勇气与勤奋，并在全球化的年代不断地自我否定与自我发展，在全球的舞台上创新，去创造浙商一个又一个的商业奇迹。 来源：世界创业实验室