1.依靠内部开发
内部开发主要是通过企业现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体形式一般包括：垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场为市场提供不同于最终产品的诸多产品；独资新建企业和工厂；技术副产品的充分利用，研究与开发有时会产生技术副产品，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品；充分利用人才，企业有时拥有能力涉足其他经营领域的人才，可以这类人才为核心，组织资源从事新业务的开发。
有了新的观点再到形成产品需要较长的时间，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于便于控制和比较，但内部开发也有其局限性，它妨碍企业获得外部资源和新观念的产生，因此内部开发适合规模大、技术领先的企业。
2.战略性并购以及重组资产和债务
世界前100强的企业，没有一家是仅靠利润积累发展起来的，都要靠组织和协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治?斯蒂格勒所指出的：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，也几乎没有一个大公司是主要靠内部扩展成长起来的。事实上，世界大企业的并购行为在当今确有愈演愈烈之势，一是“强强联合”，组成更庞大的公司，营造垄断地位；二是“延伸触角”，尽可能占据更大的市场份额。
成功的兼并应当考虑能否加强一家公司的全盘战略优势和核心能力，并且能使公司处在一种比由其自身来经营时所不能达到的优势地位中。企业在运用资本运营使其规模迅速扩张之前，在产品经营和技术创新方面，都应有卓越领先或相对领先的表现，而离开产品经营和技术创新盲目扩张规模，甚至靠行政手段来拼凑企业集团，最后终免不了被市场淘汰的命运。
3.建立战略联盟
战略联盟是指两个企业为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权投资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类：一是松散关系，包括网络组织，机会性联盟等；二是契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许经营等；三是正式的所有关系，包括联营、合资、合作企业等。
采用战略联盟途径来扩张核心业务可以弥补企业自身在进入新行业时的资源不足，通过合作也可以获得乘数效果和可持续竞争优势。但战略联盟也存在不少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。此外，联盟有时还可能培育出比自己更强大的对手。